“我們最初想做的生意就是圍繞廚房、餐桌和田間地頭展開，門店命名‘成山農場’一是因為我父親名為‘成山’，二是當消費者談及在‘農場’而非‘某某超市’或‘某某生鮮’購物時，腦海中浮現的畫面是不一樣的，‘農場’給人最直觀的感受就是新鮮。”

在談及西安成山農場生鮮連鎖超市（以下簡稱“成山農場”）的發展歷程與經營理念時，創始人劉帥偉展現出了年輕一代實干派對傳統思維定式的反叛，以及對回歸零售本質最清醒、克制的認知。

在他看來：超市行業已經從“賣場地”“賣貨架”的時代，轉向“賣商品”的新階段，“要賣真正顧客喜歡的商品，真誠實在、少一點套路，不騙消費者、供應商、公司股東和員工。”

這種對“真誠”與“本質”的堅守，恰是成山農場在傳統商

王拓：熟食加工的日清模式會不會導致成本過高？

劉帥偉：熟食毛利率30-40%，完全能覆蓋損耗。關鍵是“精準控量”：根據客流預判生產，比如龍湖店5點后是高峰，下午就多備貨；20:30后打折清貨，既能減少損耗，又能吸引夜場客流，反而成了引流手段。

我的觀點是：“加工”一定不是超市的救命稻草，如果其他的水果蔬菜肉商品都做不好的話，盲目做加工一定會“死”。只有結合客流規律做，才能成為加分項。

王拓：多久的賬期最合適？既能讓供應商沒有壓力，超市方也能承受？

劉帥偉：一個月吧，關鍵是“一個月內結賬”，而不是“一個月內對賬”。

對賬只是流程，結賬才是實質。也就是說，供應商送貨后，一個月內肯定能拿到錢，這樣對雙方都合理。其實我們現在執行得更短，目前是10天結賬，生鮮品類則是現結。

王拓：自有品牌目前發展的情況如何？

劉帥偉：還處于剛起步的階段，只做了20多個單品。

王拓：我們看到門店有一款口糧白酒售價9.9元，奧樂齊也有9.9元的同類產品，但很多品牌想做卻達不到這個價格，你們是怎么實現的？

劉帥偉：奧樂齊的“極致性價比+精準選品”值得學。但我們不是照搬奧樂齊，而是看完他們的產品后，還研究了河南那些走在前列的企業的做法，把這些經驗整合后再動手，這樣成功率會高很多。

比如這款9.9元口糧酒，核心就是找到合適的廠家，同時去掉了冗余包裝，把毛利壓到合理區間。這款酒不是用來社交的高端款，所以喝完覺得劃算的人自然會復購。雖然有人覺得這個價格太便宜了，但品質過關的話，復購率其實很高。

我們接下來也會開發稍微高端點的醬酒，滿足不同需求，但估計銷量還是這款9.9元的更好，就像我們的啤酒一樣，大眾款反而賣得最火。

王拓：在瓶子里裝糧食來體現配料干凈是怎么想到的？

劉帥偉：我們采購部的同事想出來的，這樣更直觀，更有沖擊感。

王拓：接下來自有品牌會往哪個方向發展？

劉帥偉：向奧樂齊看齊，未來會有更多的自有品牌商品。

品牌規劃

聚焦超市本位，不盲目“做深”

王拓：你認為成山農場在西安開多少家店就能達到飽和狀態？短期目標是什么？

劉帥偉：我們未來5年的目標是30億、40-50家店。

王拓：擴張節奏如何把控？

劉帥偉：先深耕西安，以購物中心大店為主，5年內做到40-50家；社區店做補充，類似奧樂齊，只賣生鮮和高頻標品，不做加工。不盲目走出西安，河南企業的特性就是“扎深根”。

王拓：許昌這樣一座三線城市，胖東來能做到將近200億年銷售額，而西安作為西北龍頭級省會城市，兩三家品牌超市做到500億的規模輕輕松松，需要的是能沉下心來做品質、做服務、做出超預期的商品，徹底摒棄苛捐雜稅和供應商主場模式。

劉帥偉：是的，所以我們5年內做到30個億就很扎實，也很滿足。

王拓：你提到“做得越深，死得越快”是什么意思？

劉帥偉：我們只做“超市的本分”，我們叫“農場”，但目前不會自己種地、開工廠。現在合作200多個合作社，讓農戶按我們的標準種，我們負責選品、檢測、銷售。如果自己建農場、開豆腐廠，就會被供應鏈“拖死”。

超市的核心是“商品組織能力”，不是全產業鏈，只有把自己最擅長的部分做好，比什么都干更重要。

王拓：成山未來的發展規劃是什么？

劉帥偉：未來的成山，會像十個手指頭一樣均衡發力：核心分為三大板塊——生鮮（蔬果肉）、非生鮮、加工，每個大板塊下的細分領域都要做扎實。

這些細分板塊未必需要做到驚艷全場、媲美專賣店，但必須都超過傳統超市的水平。

這是一種功能組合的邏輯：未來根據目標客群的需求，需要強化哪個板塊就擴大其占比，不需要的就收縮，但基礎能力必須具備。

過去我們做生意，只專注于擅長的水果蔬菜肉，其他品類多交由他人經營；現在則完全不同，所有板塊都要自營掌控，只有把主動權握在自己手里，才能真正實現靈活調整和品質把控。

行業思考

如何應對市場競爭？

王拓：盒馬在發力，山姆也將進入西安，成山農場如何應對？

劉帥偉：盒馬的開品速度值得學，但它的生鮮不夠親民，消費者還是覺得有些貴，但我們靠“高性價比+本地化”接招。

山姆客群偏高端，和成山的“大眾剛需”不沖突，反而能幫我們更好地教育市場，提升供應鏈基建水平。

河南企業的生存邏輯就是“區域深耕”，在西安做到“顧客買生鮮第一想到成山”，就不怕巨頭。

王拓：未來超市的終極形態是什么？

劉帥偉：一定是“小而精+大而全”并存。

大店做場景（如購物中心店），滿足“一站式+體驗”；小店做效率（如社區店），滿足“高頻剛需”。但核心不變：商品是最好的服務，少點套路，讓顧客覺得“實在、劃算、需要的都有”。

王拓：入行9年來，你最深的體會是什么？

劉帥偉：做零售這行，核心還是要真誠、實在，少些套路、不玩虛的。這樣顧客才會認可、支持你，企業才能做成品牌，走得長遠。

如果總想耍小聰明、糊弄各方，肯定走不遠。我們一直堅持不欺瞞供應商、不虧待員工、不糊弄房東、不忽悠顧客、不辜負股東，所有事都經得起推敲——這是能在零售行業扎根的根本。

顯然，成山農場的破局核心，在于對零售本質的回歸與重構。

當永輝、人人樂等傳統商超仍深陷“賣場地”的聯營困局時，成山以95%自營率、食百品類100%自營、銷售占比達65%的生鮮品類，構建起“商品力驅動”的新路徑。

成山農場3.9元/根的現烤腸日銷過萬，并非依賴低價，而是通過明檔現制、真材實料打造的“舌尖信任”；4000平大店中，25%面積用于加工區，從現烤烘焙到冒菜小吃，形成“下班食堂”的沉浸式消費場景，這種將超市變為“生活解決方案提供者”的轉型，重新定義了生鮮零售的價值邊界。

更值得關注的是，這個被稱為“西北小胖東來”的企業，正以年輕化團隊重構行業基因。管理團隊以“90后”居多，關鍵的采購崗位，“95后”“00后”占比高達50%，他們精準捕捉國潮趨勢推出巨型果凍等爆款；而“標品比同行全、價格比同行低”的戰略，直指巨頭下沉的軟肋。

面對盒馬的開品速度與山姆的高端定位，成山農場以“區域深耕+本地化供應鏈”破局，亦為區域超市“扎深根”提供了經營范本。

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