近年來，傳統(tǒng)商超在電商沖擊、社區(qū)團(tuán)購分流及消費(fèi)升級(jí)的夾擊下舉步維艱。永輝超市作為曾經(jīng)的生鮮零售龍頭，自2021年起連續(xù)四年虧損，累計(jì)虧損超94億元，門店數(shù)量從2023年的1000家縮減至2025年的774家。在此背景下，永輝于2024年啟動(dòng)“學(xué)習(xí)胖東來”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并引入名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富團(tuán)隊(duì)推動(dòng)改革，目標(biāo)在2025年完成100家門店調(diào)改。

核心矛盾點(diǎn)：

• 電商侵蝕：線上生鮮滲透率提升，傳統(tǒng)商超客流持續(xù)下滑；

• 成本高企：人工、物流及供應(yīng)鏈成本攀升，擠壓利潤空間；

• 模式僵化：規(guī)模擴(kuò)張依賴的“低價(jià)策略”難以滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)與體驗(yàn)的需求。

胖東來作為區(qū)域性零售標(biāo)桿，其模式的核心在于“以人文本”的服務(wù)哲學(xué)與“極致質(zhì)價(jià)比”的商品策略的結(jié)合。

1. 服務(wù)維度：員工幸福與顧客體驗(yàn)的閉環(huán)構(gòu)建

• 員工激勵(lì)：胖東來員工平均月薪達(dá)9000元（高于行業(yè)30%），推行“利潤共享”機(jī)制。永輝調(diào)改后員工薪資提升至6000元起，縮短工時(shí)至每日≤8小時(shí)，并增設(shè)休息區(qū)與就餐區(qū)。

• 服務(wù)細(xì)節(jié)：胖東來通過自由動(dòng)線設(shè)計(jì)、無理由退換貨、免費(fèi)增值服務(wù)（如蔬果清洗）提升體驗(yàn)。永輝效仿后，鄭州信萬廣場店客流量增長13.9倍，日均銷售額從10萬元躍升至187萬元。

2. 商品維度：供應(yīng)鏈精簡與品質(zhì)升級(jí)

• 供應(yīng)鏈改革：永輝推行“裸價(jià)直采”模式，供應(yīng)鏈中心從26個(gè)縮減至5個(gè)，自建中央廚房及烘焙車間，目標(biāo)將自有品牌占比提升至30%-40%。

• SKU優(yōu)化：調(diào)改門店下架低效商品超9000種，新增商品占比63%，商品結(jié)構(gòu)與胖東來接近度達(dá)80%。

1. 優(yōu)勢(shì)條件：永輝的供應(yīng)鏈基底與規(guī)模潛力

• 生鮮護(hù)城河：永輝深耕生鮮供應(yīng)鏈20年，擁有全國化采購網(wǎng)絡(luò)與冷鏈基礎(chǔ)，2024年現(xiàn)金儲(chǔ)備仍達(dá)36.9億元。

• 規(guī)模效應(yīng)：100家調(diào)改門店的樣本效應(yīng)已顯現(xiàn)，上海金山萬達(dá)店首日客流2.5萬人次，福州奧體店改造后坪效提升40%。

2. 核心挑戰(zhàn)：模式適配性與成本壓力

• 地域差異：胖東來模式依賴河南本土文化（如高密度社區(qū)與熟人社會(huì)），而永輝作為全國性企業(yè)需平衡區(qū)域消費(fèi)差異。

• 成本矛盾：調(diào)改單店投入超百萬，人工成本增加顯著（如廣州南沙店員工從100人擴(kuò)至240人），短期盈利壓力大。

• 文化融合：名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊(duì)提出的“50%-60%毛利率”目標(biāo)與永輝原有低毛利生鮮模式?jīng)_突，供應(yīng)鏈整合難度高。

3. 行業(yè)啟示：生鮮零售迭代的三大方向

• 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：將胖東來的“細(xì)節(jié)服務(wù)”提煉為可復(fù)制的SOP，如永輝推行的“員工服務(wù)積分制”；

• 供應(yīng)鏈柔性化：借鑒盒馬“電子標(biāo)簽+自動(dòng)化物流”體系，降低損耗（生鮮損耗率從30%降至15%）；

• 線上線下融合：結(jié)合社區(qū)團(tuán)購與直播帶貨（如胖東來幫扶門店的社群營銷），提升用戶粘性。