叮咚買菜十大事業部重組：生鮮行業農業品牌化轉型的 “新范式”
2025 年 5 月，前置倉生鮮領域迎來重要變革 —— 叮咚買菜啟動新一輪組織架構調整與 APP 改版，將原有商品開發中心解構為蔬菜豆制品、水果、水產、肉禽蛋、日配冷凍等 10 大獨立垂直事業部。這一動作被業內視為其 “重倉產地、深耕農業品牌化” 的戰略信號，在前置倉競爭白熱化、巨頭環伺的行業格局下，展現出差異化的發展路徑。
（一）解構與重組：打造垂直化品類運營單元
（二）四大制度 “底線”：夯實專業化運營根基
商品開發績效管理制度
建立差異化激勵機制，聚焦優質商品開發，通過考核導向推動品類創新，避免同質化競爭。例如，對成功打造差異化爆品的團隊給予專項獎勵，激發一線人員的創新動力。全生命周期負責制度
從生產、倉儲、物流到銷售、售后，各事業部需對商品全鏈條質量負責。此舉強化了責任主體，避免傳統架構中多部門協作可能出現的責任推諉問題，確保品控標準貫穿始終。核心高管產地深耕制度
要求 10 大事業部高管深入產地一線，直接牽頭商品開發。生鮮行業素有 “一把手工程” 之稱，高管親抓產地意味著企業將資源向源頭傾斜，通過實地調研掌握產業痛點，推動供應鏈上游標準化建設。例如，肉禽蛋事業部高管駐點養殖基地，可直接參與飼料標準制定、養殖流程優化，從源頭把控品質。商品開發差評響應制度
要求開發人員直接回復消費者差評，建立 “用戶反饋 - 產品改進” 的閉環。這一制度倒逼開發團隊深入理解用戶需求，例如通過分析 “寶媽嚴選” 板塊的差評，針對性優化嬰幼兒食品的配方或包裝，提升用戶滿意度。
（三）品控體系升級：400 人團隊 “求真溯源”
（一）七大品質 “入口”：精準觸達細分消費群體
既有板塊：“寶媽嚴選”（嬰幼兒食品）、“有機匯”（有機農產品）、“配料干凈”（清潔標簽食品），延續 2021 年以來的場景化探索，滿足特定人群對食品安全與功能屬性的需求。
新增板塊：“尋味中國”（地域特色生鮮）、“低 GI”（控糖健康食品）、“減脂”（輕食代餐）、“澳洲直達”（進口生鮮），進一步拓展健康飲食、地域風味、高端進口等細分市場。
（二）場景化運營邏輯：從 “賣商品” 到 “引領生活方式”
（三）前后端協同價值：縮短鏈路與強化用戶感知
（一）重倉產地：搶占農業品牌化 “新藍?！?/span>
中國農業現代化進程長期滯后于快消、家電等行業，品牌化程度較低。但生鮮標準化趨勢為農業品牌化提供了土壤 —— 上游供應鏈標準化提升，意味著規?；a與品質穩定性成為可能。叮咚買菜此時入場，避免了與成熟行業巨頭的正面競爭，抓住農業品牌化的歷史性機遇。
此前，叮咚買菜已打造多個農業自有品牌：
“良芯匠人”“有豆志”：聚焦米面制品、豆制品，2024 年 GMV 達 6 億元，年增速 22%，月均復購率 20%，體現出消費者對品質的認可。
“蔡長青”：預制菜品牌，2024 年 GMV 約 11 億元，年增速 27%，月均復購率超 20%，成為增長引擎。
“黑鉆世家”：黑豬品牌，GMV 約 2 億元，并與供應商高金食品成立合資公司，涉足養殖環節，實現 “股權化” 產地合作，強化供應鏈把控力。
3.未來形態：從 “零售商” 到 “農業品牌公司”
此次調整后，10 大事業部可能演變為獨立的 “農業品牌運營單元”。例如，蔬菜豆制品事業部可圍繞自有品牌開發有機蔬菜、凈菜加工等產品，形成從種植、加工到銷售的全鏈條品牌化運營。叮咚買菜的業務模型將逐步轉型為農業品牌輸出 + 食品供應鏈服務，前置倉則成為品牌推廣與用戶交互的渠道，實現 “渠道 + 品牌” 雙輪驅動。
（二）管理創新：破解細分品類的 “規模 - 效率” 矛盾
精細化管理：各事業部可根據品類特性制定策略，如水產事業部針對活鮮、冰鮮、加工品不同形態，優化倉儲物流方案，提升運營效率。
規模化破局：通過供應鏈輸出拓展外部市場，例如日配冷凍事業部除服務前置倉外，可向便利店、餐飲企業供應速凍食品，擴大銷量規模，攤薄生產成本。
（三）模式升級：向 “制造型零售商” 轉型
（一）供應鏈深度決定競爭壁壘
